La revolución silenciosa del capital humano

Moisés Pérez Peñaloza

Moisés Pérez Peñaloza

Socio de Rewards, Benefits & HR Analytics
Moisés Pérez Peñaloza

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“Cuando crees que todo está bajo control, quiere decir que no vas a la velocidad necesaria”, dice el ex piloto y campeón de Fórmula 1, Emerson Fittipaldi. Esto ocurre en el mundo de los negocios y en varias de sus facetas, sobre todo en la de capital humano y su forma de atraerlo y retenerlo.

De acuerdo con el estudio PwC Saratoga sobre tendencias de efectividad de recursos humanos, hay una “revolución silenciosa” de talento humano y desarrollo que impacta a las organizaciones en todo el mundo. Las empresas ya se dan cuenta del potencial de su fuerza laboral y de que los departamentos de recursos humanos no son solamente un gasto, sino un aliado estratégico del negocio.

Ahora esta área toma mayor relevancia, propiciado por las nuevas generaciones que piden un cambio en la forma de pensar, más allá en el esquema de contratación tradicional en donde había largos periodos de trabajo, y requieren de mayor flexibilidad e incentivos que no necesariamente implican un aumento de sueldo.

En varias organizaciones pueden convivir hasta cuatro generaciones, desde los Baby Boomers hasta la Generación Z. ¿Cómo mantener satisfecho y motivado a todo el personal con brechas tan amplias de edad y que tienen requerimientos muy particulares?

 

Las preferencias de los colaboradores

Los Baby Boomers están buscando esquemas más certeros con respecto a su edad para el retiro. En el modo tradicional, alguien permanecía 30 años en una empresa y recibía su pensión. Hoy ese proyecto de carrera laboral es poco factible para alguien que tiene 24 años.

Por otro lado, la Generación Z, quiere retos y reconocimiento rápido. También hemos visto mucho que quieren que las empresas compartan sus valores.

El estudio PwC Saratoga, que mide más de 250 variables en la gestión de capital humano de 500 empleadores de Estados Unidos, indica que las empresas deberán evaluar los paquetes de compensación y beneficios, y asegurarse de que estén en línea con las preferencias de los empleados.

Por ejemplo, los colaboradores pueden preferir mayores y más variadas oportunidades de flexibilidad en lugar de un aumento salarial. Y dada una fuerza de trabajo cada vez más diversa, los empleados pueden elegir diferentes paquetes de beneficios según su estilo de vida y entorno.

En el caso de la fuerza laboral más joven, las empresas pueden optar por incentivos a corto plazo. Si el promedio de permanencia del personal de una compañía es de cinco años, el departamento de recursos humanos puede optar por ofrecer beneficios a un empleado que permanezca más de siete años, como ser acreedor a una parte del 100% de su plan de retiro y así incentivarlo a estar, al menos, cinco años más y reducir la rotación de personal.

El costo de tener un empleado no sólo se concentra en la nómina y las prestaciones, también cuentan los recursos y tiempo destinados a la capacitación e integración. Cuando un integrante de la planta laboral termina este proceso, lo más caro para una empresa es que se vaya.

Los tres requisitos de compensación

El estudio Workforce of the Future de PwC muestra que las organizaciones deben rediseñar susprogramas y políticas tradicionales de recursos humanos para ofrecer nuevos modelos de aprendizaje y desarrollo, de acuerdo con las trayectorias profesionales, reinvención de los puestos de trabajo y los marcos de compensación.

Las empresas más exitosas en hacerlo serán las que cumplan con estos tres requisitos:

 

  1. Ser transparentes. Las personas quieren transparencia y sinceridad en sus esquemas de compensaciones, saber sinceramente con qué cuentan y no tener sorpresas en las ‘letras chiquitas’ en algún concepto.
  2. Ser oportunas. El gran reto que se les presenta a las organizaciones es que, además de ser transparentes, la información tiene que ser oportuna. Por supuesto, hay información que no se puede divulgar, pero lo que se puede difundir de forma eficaz apaga muchos fuegos en las organizaciones.
  3. Tiene que ser personal. Ya no existe una “talla genérica” para compensaciones, así como la información y difusión también es distinta.

 

El primer paso

Las organizaciones tienen que replantearse cómo se encuentra su estrategia de recursos humanos, aceptar que se puede mejorar. El primer paso se trata de evaluar qué se ha hecho bien, qué cosas funcionan. Pero también aceptar que los resultados pasados no garantizan resultados futuros.

Hay mucha información útil pero que no siempre se analiza en las áreas de recursos humanos, como la composición generacional de los colaboradores, el género, la tasa de permanencia y la rotación.

Si las empresas analizan por qué se va la gente, encontrarán que no sólo es por dinero, sino que toman en cuenta otros satisfactores. Quizá alguien no tenga el mejor sueldo, pero si tiene otros elementos acordes al colaborador, la empresa para la que trabaja va a ser mucho más competitiva en el mercado. Los dueños de negocio se están dando cuenta de lo importante que es ser modernos en un esquema laboral, también se nota en los cambios generacionales. Es importante escuchar y aplicar el compromiso laboral.

Las organizaciones tienen una visión de largo plazo. Sin embargo, tienen que estar evaluando y alineándose a nuevas tendencias a corto plazo. Y las áreas de recursos humanos buscan estar acorde a esa estrategia y actuar de manera inmediata, la consecuencia de no hacerlo es perder al talento. Puede surgir otra empresa que entienda y cubra mejor los nichos de la parte laboral.

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